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          成本管理典型案例
          地價越來越高,政策調控的趨勢越來越明顯,暴利難以持續,作為房地產公司該如何面對呢?

          以資源和資金為核心的房地產開發模式必將隨著地價、政策調控和市場變化轉向以管理出效益的時代,因為暴利不可能永遠持續下去,管理實力終將決定房地產公司持續發展的可能,其中成本管理是管理實力的最直接體現之一。而當前房地產公司在成本管理方面存在明顯的滯後。

          案例︰某民營房地產公司的成本管理模式設計

          【項目背景】

          該民營房地產公司2003年成立,專業從事房地產開發,憑借公司創始人的膽識和魄力,利用良好的人脈資源,以極少的投入迅速進入房地產行業,並一舉取得巨大成功,從此社會資源、土地成了該房地產公司在房地產行業發展得固有模式,隨著項目開發越來多,投入越來越大,發現問題越來越多,融資總是趕不上投入,成本被無限放大,怎麼辦?正是基于這樣的背景,該公司聘請AG真人管理顧問公司為其設計成本管理等體系。

          【問題分析】

          經過深入調研分析,我們發現該公司的問題主要是︰

                  1.管理體系缺失。“流程”不清晰,“方法”不明確。公司從拿地到設計到施工到銷售基本無前置工作,前期拍腦袋、過程邊做邊決策、結果無總結。

                 2.過于集中,員工參與少。缺少組織架構支撐,欠缺成本管理意識。公司的每個過程基本是老板在決策,員工只是完成老板交代的計算和實施任務,有問題再找老板。根本沒有“目標成本”、 “動態成本”概念。

                3.管理職能分散。老板決策所有的花錢,各職能部門管理自己的開銷,項目部按實際支出。但到底支出多少成本,誰也不知道,看似每個部門都在管理成本,實際無人管理。

                 4.管理失控。授權、責任體系,預警、審批機制不清晰。公司合同基本是老板簽訂,部門參與不足,監控缺失。出現執行者不知道合同要求,簽證滿天飛、變更發生後也不及時測算成本、超付、錯付現象時有發生。

                  5.質量無保證,導致財務成本顯著增加。工期延誤、質量問題是常見事情,這些必然會增加工程直接成本和財務成本。

                  6.管理缺乏手段與方法。在項目立項時,只有成本測算,而沒有資金測算,或者測算很粗,無法起到參考作用。在項目的執行過程中,進度計劃經常會發生調整,這就給資金計劃的管理帶來了難度。,

                  7.信息匱乏。由于缺乏成本管理體系,基礎資料不規範,管理信息不共享,再加上公司人員流動頻繁,許多已開發的項目經驗和知識無法沉澱下來,造成知識的流失,每當再開發新項目時,仍然是所有工作“從零開始、從頭做起”,效率及其底下。同時,從成本管理的角度看,已完工項目的成本情況,對新項目成本測算的指導作用不大。

                  8.有“綜合能力”的成本管理人員。公司成本人員當前只在項目現場進行了配置,一般一個項目配置1-2人,主要職能是現場預算和結算審查。事實上現場結算審查只進行了書面形式上的審查,無法真正履行成本管理職能。

          【解決方案】

          根據上述問題分析,我們首先組織母子公司高管、核心骨干員工進行培訓和研討,闡述了成本管理的意義和重要性,梳理當前的成本管理流程,明確改進的方向,在此基礎上,我們制定了“統一管理、系統支持、全員參與、人人有責、動態反饋、及時結算”的設計方案,即設立專職的成本管理部門,建立系統的成本管理體系,全體員工參與成本管理,隨時反饋成本動態變化,及時結算,實行成本管理與績效掛鉤。

              1.成本管理部。成本管理部定位為公司的成本管理中心,負責對除財務外的全成本管理、制定目標成本、落實責任成本、實現動態監控、定期總結分析並提出改進意見。考慮到公司的現狀,為確保方案的可行性,現階段各項目成本管理人員統一由成本管理部指派,直接向成本管理部負責。

               2.適合公司的成本管理流程和方法。結合公司戰略、經營、管理、技術層面,逐步由控制型發展到價值型,建立目標成本-責任成本-動態成本-結算管理的全過程成本管理體系,實行全過程動態監控。明確管理重點為目標制定、招標與合約、變更及簽證、結算。采取分階段實施︰第一階段以及時反饋為目標,包括各階段成果及時提交、測算結果及時反饋、考核及時溝通;第二階段以事情控制、過程控制為目標,包括各階段部門間充分協作,產品與成本同步控制,有效的成本預測、預警,考核費用發生的合理性;第三階段達到責任成本目標,包括各作業指引融入成本控制要求,成本目標責任落實到各相關部門,全面系統的考核。

               3.合約規劃,歸口管理合同。采購前先規劃。結合公司資源和能力狀況規劃合約的數量和類別,規劃采購方式,進行重點管理,將公司當前單項目由100多份合同在2-3年內逐步縮減為60份以下,提升專業管理水平,聚焦核心能力。建立標準合同範本體系,減少“變更黑洞”。所有合同全部歸成本管理部管理,各執行單位可復制相關合同復印件備查。新合同簽訂需要成本管理部、責任部門、財務、法務等部門參加會審,所有合同付款必須經成本管理部審查,付款審查時,對工程付款需現場計量和確認,必須有詳細的證明材料及施工原始資料,同時建立合同台帳進行動態管理等。

               4.供方評價機制。所有的供方采用前必須進行評價,評價內容包括合作熱情、質量、價格、企業規模、供貨能力、供方資金和財務信用、售後服務、品牌知名度等,並建立供方檔案。對合作供方需要定期評價供方的履約情況、配合度、專業技術能力等,根據評價結果確定供方等級,實際采購時優先選擇優秀供應商。

                5.目標成本、落實責任成本。從“誰花錢控制誰”,到“誰花錢誰控制”,做到心中有數,是“算了再做”,而不是“做了再算”,是團隊目標,全成本管理。制定的目標要求水平恰當、依據充分、內容具體明確、標準化。責任成本按合同、項目實體和考核責任分解。

               6.本管理納入績效考核。成本管理需要績效管理系統的支持,這樣成本管理責任更加明確和具體,員工的積極性更高,效果將更加有效。

               7.細化成本科目。由財務、成本管理部門主導,各責任部門參加制定統一、細化的成本科目,規範成本溝通語言,確保信息真實、有效,以便實行嚴格控制。

               8.計劃和預算機制。采用公司、部門和項目、班組的三級計劃體系,結合實際進行動態調整。完善預算體系,實行滾動預算,保證計劃和預算是可行的。

               9.預警機制。預警機制是動態監控的有效手段,通過設立警戒線,及時發現可能的異常現象,進行提前控制和改進,將大大提高成本管理的有效性。同時注意警戒線的合理性,一般以目標值的90%-95%。

           
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