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          地產新視界當前位置 : 首頁 企業內刊 地產新視界
          樹立全員成本意識,建立成本與運營有效結合的成本管控新模式
          營銷手段早已將潛在業主口袋余量和政府允許的余量挖掘到最後一鏟了,在市場外部利潤空間逐漸縮小的情況下,如何向企業內部挖潛,提高投入產出性價比,已經成為房地產企業經營者們需要研究的新課題。基于此,筆者通過房地產企業調研總結,認為建立成本與運營有效結合的成本管控模式,為房地產企業尋找新的利潤空間開闢了新的途徑。
          一、成本管控的三個階段
          房地產企業成本控制的好壞是由運營效率決定的,成本發展已經歷核算型、控制型、價值型三個階段[1]。核算型成本管理特征就是企業普遍認為成本控制屬于某一個部門的事情,成本人員就是算賬先生而已。控制性成本管理特征針對編制目標成本,通過目標成本約束與指導投資行為。價值型成本管控的特征是通過團隊協助、客戶敏感點重點投入,提高投資杠桿率及產品溢價能力,這也是新時期房地產標桿企業成本管控的新途徑,並已積累了較為豐富的經驗,也是諸多中小房地產企業成本管控發展的目標。
          二、 樹立正確的成本管控意識
          成本管控的兩個重要條件是︰領導重視與高效團隊配合,其中最關鍵的是樹立正確的成本意識。樹立正確成本意識則必須糾正“成本控制就是摳錢”、成本工作就是“招標+核算”、 成本部門是“絆腳石”的錯誤認識,樹立全員成本意識,從項目運營角度建立成本管控新模式。
          重新認識成本,編制目標成本,指導團隊如何花錢,如何提高投入產出比,是成本管控的一項重要內容。行業普遍認為是設計過程影響成本約為70-80%左右,成本人員需要通過經濟指標分析及項目運營過程中經濟性評價對項目方案設計提出限額設計指標,確保項目設計既符合項目的產品定位,又實現設計方案的高性價比。
          重新認識招標,在以往招標中,或多或少人們是潛意識認為招標等同于壓價,從而扭轉招標本來的意義,讓別人誤解成本控制就是從合作伙伴口袋掏錢或者戰略合作就是讓對方戰略吃虧。其實從過往經歷來看,過分壓價帶來一連串反應就是優質資源流失,工程管理難度大、施工過程索賠多、結算價大幅度超合同價。還是回到原點,我們需要思考這樣一個問題,招標的本質是什麼?筆者通過調研,認為招標的本質是搭建一個公平競爭平台,選擇在目標成本控制範圍內優秀合作單位,確︰獻韉墓燦   約郾,所以招標過程必須遵照事實、放棄形式,重要的是不能盲目壓價,因為根源在于投標單位的成本是客觀存在的。
          三、提高項目運營效率,降低成本
          房地產行業早已競爭白熱化,諸多中小房地產企業營銷手法雖不斷花樣翻新,但效果仍差強人意。事實上,房地產競爭已經轉移到︰品牌與產品競爭、性價比的競爭、區域的競爭、服務的競爭,而性價比將是下一步“規模化”、“快進快出模式”的制勝法寶。所以筆者認為房地產企業應從以下幾個方面提高資源整合效率,降低成本︰
          (一)提高運營管理重要工具就是計劃管理,正如《房地產項目運營最佳實踐》書所說,計劃管理是運營管理4個核心因素之一[2]。有計劃就可以有效避免突發事情、工作重心不明等情況發生。經常會听到“超常規運作”、“立體推進”、“這個事情比較急”,在筆者看來,這些都是計劃管理不完善外在表現,隨著計劃統籌管理水平提高,這些詞都會慢慢從企業中消失。
          (二)房地產企業管理升級往往外在表現為管理精細化、運營高效化、管理系統能力的強化,其中指標數據化就是一個典型方面。比如《房地產項目運營最佳實踐》書中項目運營能力指數、生產進度、存貨指標、銷、售進度回款進度、利潤完成進度等考核項目運營效率指標體系[3],這些數據都像儀表盤,顯示當前企業運營情況,類似指標體系的建立,便于分析企業運行效率,通過分析提高項目運營的薄弱環節。
          (三)重視回顧、總結是提高運營效率辦法之一,比如開一個會,會議的目的是什麼,結束後會議目的是否達到,再如工程竣工,回顧問題,形成問題手冊,在下一個工程是否避免等。而回顧不是簡單的回頭,回顧是注重經驗指標數據沉澱,比如項目關鍵節點表、開發周期表、人力資源配置情況、項目開發規模、節奏安排、合約規劃及規劃金額,通過指標分析確定企業運營低效部分,並采取相應措施給予改善。
          (四)項目信息化的實施是制度流程落地的保障,以往一個月走的付款流程,信息化實施後幾分鐘就能完成,信息化為部門協同提供了軟件保證,有效避免信息不暢造成的下意識的“本位主義”。
          (五)績效管理是計劃管理得以實施有效工具。跟蹤落實,防止計劃跑偏,工作效率低效。如果說項目運營是企業規模“發動機”[4],那麼績效管理就是燃料。沒有燃料,一切都是擺設。
          (六)建立營銷、開發、設計、成本、采購、工程等高效溝通機制,杜絕“本位主義”,比如設計研發考慮營銷需求與成本控制,而成本控制考慮客戶敏感度,促進銷售等等。營銷團隊提供業主偏好,便于設計、成本有的放矢,降低無效成本投入。
          四、打破“成本大鍋飯”,從“誰花錢控制誰,到誰花錢、誰控制”積極主動控制模式
          以往注重利潤不注重投資杠桿率,注重進度不注重成本,在工作中,往往不計成本搞管理,扭轉這種錯誤想法唯一辦法就是制定績效考核制度,防止成本無責任主體。成本如何與責任主體掛鉤,筆者認為通過下表可以體現︰
          考核指標 定義 考核人 數據來源 備注
          設計變更 督促設計人員管理
          變更率=設計變更/合同價
          技術負責人 成本管控中心當年結算項目中設計變更匯總 設計變更、增加減少部分統籌匯總;規劃方案變動不在其中
          工程簽證
          (不包含園林景觀工程、道路排水工程)
          考核現場責任人組織、協調能力,提前發現圖紙問題,減少不必要簽證,防止施工單位隨意施工
          簽證率=簽證價格/合同價
          現場工程經理 成本管控中心當年結算項目中設計變更匯總 扣除設計變更因素
          扣除據實測量因素(由成本人員界定)
          合同價
          (園林景觀工程、道路排水工程、裝飾工程)
          考核現場責任人組織、協調能力。
          防止施工單位隨意調整方案
          合同價控制情況=結算價/合同價
          現場工程經理 成本管控中心當年結算項目中設計變更匯總 不含合同範圍以外工程造價
          外聯相關成本 考核外聯人員協調能力
          外聯相關成本控制情況=節約成本/繳納標準
          外聯負責人 成本管控中心根據當年項目發生費用的匯總測算 (城市排污費、城市配套費、牆改費返還、強電工程、自來水工程、人防核定標準)
          目標成本 考核項目全員成本控制水平
          目標成本變動率=動態成本/開發成本
          項目公司總經理 經審核的項目的動態成本 開發成本、動態成本均扣除土地成本;扣除總部總經理辦公會審批通過不可抗力因素
           
          五、化解“戰略合作單位”與“價格次低價中標”實施穹境
          (一)沉澱優秀合作單位,簽訂戰略協作協議,節約有限招標資源,提高成本控制效果,但在實施過程中容易遇到如下穹境︰
          1、戰略合作協議一旦簽訂,缺乏競爭,價格如何核定,如已經合作過,延續前期合同價格,市場變動大,造成對方沒有積極性;
          2、如果不招標,是不是阻礙新鮮血液加入。鑒于此,簽訂戰略協議必須做好制度保障,確保不招標直接委托單位合法性,根據每年合同履約評定結果及時更新戰略合作單位庫。戰略協議中一定考慮價格調整辦法,充分考慮戰略互贏,確保健康、持續發展。
          合作單位履行合同評定表
          合作單位名稱  
          合同名稱  
          客體標準評定(50分) 優秀(50) 良好(40) 一般(30) 差(20)
                 
          服務質量評定
          (20分)
          優秀(20) 良好(15) 一般(10) 差(5)
                 
          進度評定
          (15分)
          優秀(15) 良好(10) 一般(5) 差(3)
                 
          配合意識評定
          (10分)
          優秀(10) 良好(8) 一般(6) 差(4)
                 
          匯總        
          評定分類說明 如超過90分,評定為A類合作單位,可以入圍戰略合作伙伴
          如超過70分,評定為B類合作單位,屬于招標入圍對象
          如低于70分,評定為C類合作單位,屬于淘汰對象。
           
          (二)招標過程中,缺乏成本摸底及投標單位的成本分析。由于為做成本分析,“合理低價”概念︰,在這個前提下,造成招標過程“比口才、比標書、”,選擇單位的時候 “最低的”好像就是“最合理的”。改變這種穹境須改變以往 “坐著招標”模式,而是在招標前走出去,做好充分的調研、細致的分析,制定科學、合理的評定辦法,選擇符合公司發展需要的優秀合作單位。
          六、 前置化解各項干擾成本的不利因素
          一個優秀的、經驗豐富的項目管理者,會最大可能降低不確定因素,從而降低對成本的干擾,不確定外在表現就是“走一步說一步”、“突發性事件多”、“ 建了拆,拆了建”等情況發生,而不確定因素主要產生在︰開發節奏與施工組織與方案設計上。
          開發節奏不確定,團隊努力方向不明,費時費力自然難免,開發節奏與施工組織受到四個因素干擾,一是市場情況;二是資金情況;三是現場條件情況;四是合作單位施工情況,為降低四個因素的干擾,管理者必須充分調研、嚴密推演,合理安排開發節奏,防止將突發性事件發生,防止將一件事情掰開幾件事情,防止落入“走一步說一步”摸索狀態,一旦墜坑,管理者都忙于充當消防員角色。
          方案設計在概念方案、擴初方案上,經常會上討論A、B、C…..方案,最終確定為X方案,而X方案也是在不斷調整,從而導致目標成本受其干擾。在這個問題上,必須有戰略思考,一定要搞清楚標準化與創新的關系。通過調研發現,產品的標準化率須在80%左右,才能在方案設計階段高效,鑒于此筆者認為中小房地產企業應在如下幾個方面努力︰              (一)需要細分市場確定自身產品線,產品線必須從業主回饋中來。
          (二)沉澱業主評價高、市場前景好、布局合理產品《××地產戶型庫》,並根據市場反應實時更新。
          (三)穩定優秀的設計單位與設計人員,減少對接誤差與信息衰減,沉澱《施工圖設計任務指導書》與《潛在問題對接清單》,根據對接清單一一排查。
          (四)強化設計單位責任意識,並在設計合同經濟條款中予以體現,對于錯漏踫巧設計變更予以處罰。
          (五)強化圖紙會審的重要性,圖紙會審是解決施工圖設計問題的最後一道屏障-,為了避免會審開成了踫頭會,需要沉澱《施工圖會審要點》,將以往容易出現變更或者錯誤地方重點篩查。
          (六)嚴把三個容易變更產生點︰a、景觀綠化工程 b、裝飾裝修工程 c、道路排水工程。
          綜上所述,房地產企業在新時期應苦練內功,樹立全員成本意識,建立成本管控與項目運營管理有效結合的成本管控新模式,提高投入產出比例,以高性價比產品為賣點,實現房地產企業內部“節流”有術,實現成本管控對房地產企業利潤空間的有效支撐。

           
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