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          “運營”帷幄,決勝千里

          曾經和一個朋友聊天,他問了我一個問題︰“沒有運營部,很多房地產公司也照常運轉,還要運營部干什麼?”這個問題讓我頓時語塞了,當時有很多理念性的東西想說,但又不知道該從何說起。就這樣一個簡單的問題,讓我陷入了對“運營”的重新思考之中……

          許多房地產公司沒有“運營部門”,但“運營職能”卻一直存在于公司的經營過程中。運營的職能包括很多,如投資收益管理、專業決策管理、計劃管理、會議管理、流程管理、階段性成果管理、目標成本管理、知識管理、資金管理等。這些職能在沒有“運營部門”的情況下,是由其他部門或個人來履行的,例如︰有些公司的計劃管理和會議管理的職能在總經理辦公室,有的公司專業決策是靠老板的“一支筆”。雖然沒有“運營部門”,但不能否認在房地產公司的經營管理過程中有“運營職能”。隨著公司的做強、做大,我們會發現,這些運營職能都是關系公司經營、項目運作的關鍵職能,如果把這些關鍵職能整合到一個部門,並且由更加專業的人來統一管理,那將大大提高公司的經營效率,于是很多公司就成立了整合“運營職能”的“運營部門”。

          由一個簡單的問題,引出了我個人對房地產運營的一些認識,“運營”究竟是什麼?我的理解是︰如果說房地產是合作資源的整合者,那麼運營部就是房地產公司內部關鍵職能的整合者。

          我公司成立戰略運營部已經有幾年時間,通過對運營管理的一些實踐,在這和大家分享一下我的心得和體會︰

          一、要想真正發揮運營的作用,就要盡可能的“做前管全”。所謂“做前”就是做到價值鏈前端,所謂“管全”就是做到對全價值鏈的管控。                       

          二、運營職能的設置要考慮公司的發展戰略、管控模式、組織架構、人員能力甚至還有產品線等因素,不能一味的模仿標桿企業的做法。我們都知道許多咨詢機構總結的龍湖地產運營管理職能——“七巧板”;我們也見過很多公司把運營職能單一的定義為計劃管理,究竟運營部門應該設置哪些基本職能?我認為運營管理是一個大的體系,不應該僅做計劃管理,它應該還要包括流程管理、階段性成果管理、知識管理、會議管理等,這些是一個公司運營管理要具備的基本職能,這些職能有它們的必要性,並且它們之間還有一定的相關性。

          流程管理是計劃管理的支撐。先舉一個例子︰某公司運營部參照其他公司編制了一個計劃模板,其中有一個節點是“完成工地開放日”,但這個公司沒有“工地開放日”的制度流程,導致這個計劃節點無法實現。我們發現,計劃關聯著公司的制度流程,沒有流程支撐的計劃節點是實施不了的。從另一個角度來看,一個完整的計劃模板其實就是公司主要流程制度的清單。

          階段性成果管理與知識管理不可或缺。階段性成果作為現階段工作的總結和下一階段工作開展的依據和基。 湫災視械 嗨剖└エ討械ldquo;質量停歇點”。它是公司專業能力、管理能力的體現,直接決定項目利潤和運營效率的關鍵,突出了計劃管理的重點。知識管理是對我們在日常運營過程中發生的案例以及“階段性成果”的不斷回顧與總結,取其精華、去其糟粕,從而促進我們優化管理、持續改進。

          會議管理是協調、落實計劃的關鍵、有效手段。龍湖的運營會議管理體系大家一定很熟悉,我們公司也效仿建立了項目啟動會機制,成立了專業決策委員會,按照計劃分級體系,強化項目月度例會對二、三級計劃的溝通與落實,加強公司月度例會對一級計劃及重點工作的管控。從而形成了決策、協調、執行三個層面的會議管理體系,有效的落實了計劃管理。

          除了以上職能外,有少數公司的運營已經做到了投資收益跟蹤管理、目標成本管理、資金管理、銷售管理等,這使運營管理在公司的經營中體現出了更大的作用與價值,但我們應該注意到,這和公司的管控模式、人員能力、信息系統的完善是有很大關系的。

          三、計劃管理是運營管理的關鍵職能,這里還要重點分享一下對計劃管理的心得︰

          1、計劃分級體系。計劃分級體系的建立要結合公司的管控現狀,對于大型地產集團一般是四級體系︰里程碑節點、一級節點、二級節點、三級及以下節點。對于中型房地產公司則宜為三級體系,其中里程碑節點與一級節點計劃合並。小型公司建議分兩級即可︰里程碑節點、一級節點和二級節點合並,這個節點計劃也可以作為項目的總控計劃。

          2、計劃節點設置。作為公司總部管控的計劃,也就是里程碑節點計劃和一級節點計劃(有的公司總部也管控二級節點計劃),其計劃節點的顆粒度及數量應當根據公司的管控模式、績效考核頻率、人員能力等因素來確定。目前很多房地產公司的管控模式是介于運營管控與戰略管控之間,也就是AG真人提出的“價值鏈管控”,在這種模式下,一般里程碑節點在10到20個左右,一級計劃在30到40左右,二級計劃在70到90左右,當項目人員能力弱時,計劃節點的顆粒度就要小一些,相應的節點數量就要增多。

          3、計劃的編制︰幾乎每個做計劃管理的公司都有或正在建立自己公司的標準工期,但標準工期里面最具有指導意義的部分應該是“正負零”以後的施工階段,前期的報建、設計階段以及施工階段的“正負零”以下部分和後期的驗收階段大多都要結合項目的實際情況來編制,標準工期的指導性不是很強。在這種情況下,我們編制一個項目計劃的時候,往往要面對一個問題︰先編大節點(一級節點)計劃還是先編小節點(三級節點)計劃?根據我的經驗建議先編次級節點計劃(四級體系的編一級、三級體系的編二級)。因為先編大節點計劃,會因為上面提到的標準工期的特點,使一級節點不夠準確而導致無法落地,從而會不斷的調整計劃。先編小節點計劃,會導致編出來的個工期過長(試想一個300個節點的三級計劃,每個節點的責任人給自己預留一天時間,總工期就拖延300天)。因此,比較好的做法是在標準工期的指導下,結合項目實際情況編制次級節點,然後提煉出大節點計劃、分解出小節點計劃。

          4、計劃的執行︰在計劃執行過程中,我們常常會遇到因為前面節點拖延了工期而使後面的節點受到牽連,在考核中總會有人提出異議。解決這個問題需要從三點出發,一,從企業文化、工作理念上提倡對上游拉動、自己主動、對下游推動的“三動”工作理念,打擊“自掃門前雪”的作風;二,每個部門要定期梳理本部門即將發生的計劃節點,評估其風險,對于拖期風險大的要及時提出預警並按照公司規定對本節點提出延期申請。三、以上兩條執行不到位而導致拖期的,只能實行“連坐”。

          5、計劃的考核。考核時對節點要分層次考核︰對于里程碑節點(如︰開工、開盤、封頂、落架、交付等)的考核,不允許出現拖期。對于其他的一級節點,有的公司是按照完成率來統計得分,完成率大于80%得滿分;有的公司按照單個幾點拖期天數計算考核得分。應當避免出現拖期就全扣分的“一刀切”做法。

          6、三級計劃的編制︰一、二級計劃想要落地必須有詳盡的三級計劃,三級計劃的編制更多的要求項目總經理和各專業工程師有較高的專業能力和協調能力。有一些公司,依靠施工單位編計劃,整個建設過程被施工單位“綁架”了,施工單位打到哪,他就只好指到哪。當然這里存在著一個管理理念和管理能力的問題,我認為房地產公司作為資源整合者就是要做到“管理輸出”,編計劃也一樣,我們要有自己的項目計劃安排,通過合同對施工單位進行約束,做到“我指到哪,你就要打到哪”。話歸正傳,三級計劃乃至更細節的計劃的編制,首先需要抓住主線計劃,在開工前,設計和報建是主線計劃,在開工後,施工計劃就是主線計劃。在確定主線計劃後,其他專業的計劃要圍繞主線計劃來倒推編制,如︰塑鋼窗安裝單位進場時間為5月1日,那麼采購計劃需要按照“5月1日進場”來倒推簽合同時間、招標時間、考察時間;設計計劃要倒推出定樣時間等。對于施工三級計劃,按照“先劃分部位、再劃分專業”來編制。比如︰把一個小區劃分為地下室區域、樓內區域、樓外區域,樓內區域分為戶內、外牆、屋面、公共空間等。然後在細分的區域內按專業分類,如把戶內區域分為土建類、安裝類、精裝類等,土建類又細分為抹灰、膩子等,以此類推,直至分解出每個區域內的每個專業的工作項,然後根據大節點計劃確定時間,落實責任人。

          四、運營管理在做好“橫向協同”的同時還要有“縱向層次”。

          在公司總部,運營管理可以說是一條線,通過“計劃驅動”把各職能部門串聯起來,使各職能部門之間扁平溝通,高效協作,從而做到“橫向協同”。在總部與城市公司、項目公司之間,運營還要做到“縱向層次”,即“總部運營-區域運營-城市公司運營-項目運營”的管理層次。這里還是要提到龍湖,龍湖的總部有運營部,城市公司也有運營部,項目總經理隸屬于城市公司運營部,而項目總經理的崗位職責基本上和運營總監的職能一致,從總部到城市公司到項目公司,形成了一個清晰的運營管理層次,再通過PMO系統實現了總部對項目的集權管控。運營管理“縱向層次”的實現其實也就達到了“全員運營”的效果。另外,根據公司的實際情況,在城市公司或項目公司里不一定都要成立運營部,可以設置運營專崗,或者兼職運營崗。

          五、運營管理需要公司“一把手”高度重視和公司全員的深度理解。其實這一條是運營管理有效實施的關鍵條件,但由于各公司的情況不一樣,對于領導如何去重視、員工如何去理解,在這里不再贅述了,僅提示一點︰要有心理準備,有可能是個相當漫長的過程。

          強化運營管理將是大勢所趨,越來越多的房地產成立了運營部,而且運營部的設置不僅是在總部,城市公司、項目公司都成立了運營部或運營崗,各公司對運營類人才的需求也在逐年加大,那什麼樣的人適合做運營呢?我認為做好運營的人應該具備這些能力︰戰略理解能力,專業復合能力,管理協調能力,總結歸納能力。簡單的概括起來就是“戰略高、專業多、管理強、總結深”。

          以上僅是我的一些個人見解,有不妥的地方還望給予指正,希望通過AG真人這個平台和大家多溝通交流,使我們能夠共同提高,共同進步。

           
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