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          如何破解公司總部與項目公司的關系

          撰稿人︰AG真人-劉放
           
                 在日常管理工作中,房地產企業遇到的最多、最大的難題就是如何徹底明晰公司總部與項目公司之間的關系。這幾乎成為制約業界企業發展的“天花板”,即使行業標桿企業也長期受此問題困擾。例如萬科,多年來,雖然萬科在不斷調整、完善管理模式,但在公司總部與區域公司、一線公司的管理關系上,卻始終沒有找到更好的管理方法。
                 對此,我們做一些有益的探討。
          一︰一個避免,一個理論,一個原則
                 要徹底破解公司總部與項目公司的關系“難題”,要首先做到“一個避免”︰避免公司總部與項目公司的關系經常在授權和“削藩”中游移。如果公司總部與項目公司的權責關系經常變化,必然導致各級組織和人員難以適應、適從,企業的運營效率也必然降低。
          要做到“一個避免”,就要從根本上研究、確定企業在特定階段下的管理模式,不同企業在不同階段的管理模式是不同的。這就要求分析企業的階段特點和實際情況,繪制出企業特有的“基因圖譜”,結合企業戰略發展要求,確定出“兼顧現狀和未來”的管理模式。
                 在明確了企業的管理模式後,最重要的是要確保管理模式的“落地”——管理思想要體現在管理實踐中,企業管理模式的“落地”需要四個支柱︰組織管控+流程管控+績效考評+企業文化。其作用力分別是30%、50%、10%、10%。這就要求企業在這四個方面完善管理模式。
                 在完善管理模式的過程中,企業務必牢記“一個原則”︰變革、完善企業管理模式的原則是優化資源配置、提高運營效率,實現企業價值最大化。
            
          二︰從三個關系入手,處理好三組問題,預防三個錯誤
                 在界定公司總部與項目公司的關系時,企業要從根本上“厘清關系”,遵循“以條為主、條塊結合”的方法,將工作重點轉移到塊與塊之間的關系上,也就是各個層級、各個部門、各個崗位之間的關系上(也正是造成推諉、扯皮、效率低下的主要原因),。
                 (1)授權關系︰包括各個組織層級從上到下的授權關系和各個職位層級(從董事長到基層主管)從上到下的授權關系;
                 (2)權責邊界關系︰針對各個業務模塊(例如設計管理、招標采購等)和每一項工作流程,通過圖表方式明確界定彼此間的權責邊界關系。
            。 常└テ鶻涌詮叵︰包括橫向接口關系和縱向接口關系。
                 在進行“組織管控及組織結構設計”時,企業要注意預防“三個錯誤”︰
                 (1)不要盲目套用標桿企業的組織結構設計形式,一定要基于本企業特點選擇適宜的組織機構形式。因為大多數標桿企業都是以戰略管控型為主、以戰略分組設立部門的,而中小企業大都是流程管控型為主、按業務職能設立部門的。
                 (2)不要采用簡單的、標準化的職責分工,一定要充分考慮到不同項目類型的差異性,采用差異性的職責分工。如果項目數量有幾十、上百個,可以視為各個項目是相同的,因此可以采用標準化的職責分工和流程。但因為中小企業項目數量通常有十個左右,不同項目的差異性較大,只有采用差異化的職責分工和流程,才能確保各項工作有序、有序運行。因此,對中小企業來說,要慎用標準架構下的矩陣制機構形式,慎用標準架構下的標準職務說明書——實踐證明效果很差!
                 (3)不要設立太多的層級、部門、崗位。管理的層級越多,效率越低;部門越多,人力資源越顯緊張,接口關系也越復雜。而且,中小企業肯定存在一人多崗的情形(如成公司總部經理兼任造價主管),這是客觀現實,此種情況應視為一個“復合崗”。如果設立太多崗位,必然使人力成本增加、工作效率降低。
           
          三︰流程設計要遵循六項原則,流程體系要滿足六項要求
                 流程是構成企業流程體系的基本單元,是確保各項工作高效、有序的基本保障。
                 在進行每一個流程設計時,無論是審計、考核等綜合管理類流程,還是招標、營銷等開發管理類流程,都要遵循“六項原則”︰
                 (1)目標上的導向性;
            。 玻┘ 股系南低承裕 憒我 邐 br />    (3)內容上與價值鏈的一致性;
            。 矗├諶萆杴康髦傅夾裕br />   。 擔┬蔥猩系目剎僮饜裕 キ 、模板化);
            。 叮┘ 峽剎餛、可追溯與持續改進功能。
                 房地產企業的流程體系由綜合管理體系(或稱為基礎管理體系)和開發流程體系組成。其中,綜合管理體系包括行政管理、法律事務管理、人力資源管理、審計監察管理等十幾個模塊組成;開發流程體系包括從項目獲取到項目後評價全過程的業務流程,也由十幾個業務模塊組成。企業在策劃、建立流程體系時要滿足“六項要求”︰
                 (1)一定要基于行業特點;
              (2)一定要基于企業特點;
            。 常┬歡ㄒ 諂笠搗 掛 ,具有前瞻性;
             (4)一定要充分考慮不同項目類型的差異性,建立差異化的流程體系;
            。 擔┬歡ㄒ 繁> 富 br />        (6)一定要適宜、簡約、可行。
            
          四︰兩個支持體系,兩個“起來”
                 企業管理模式的“落地”需要四個支柱︰組織管控+流程管控+績效考評+企業文化。“組織管控及組織結構設計”厘清了“關系”,解決了做什麼的問題;流程管控及流程體系解決了怎麼做的問題。但要確保企業管理模式的“落地”還需要“兩個支持體系”,即績效考核體系和企業文化體系。
                 績效考核的重要性不必贅述,企業也非常重視績效考核工作。但企業不太重視企業文化建設工作,企業文化的作用恰恰在于︰因為管理體系難以窮。 膊豢贍芮罹 惺孿,它能彌補管理體系未涉及事項的執行;更重要的是,它能促進管理體系本身的執行。例如企業文化中的執行文化、和諧文化、快樂文化、“補位”文化等。這就要求企業不但要制度起來,還要文化起來。
           
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