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          房地產企業績效管理
           
          撰稿人︰AG真人-李國強

           

          一、背景︰

                 目前,房地產企業都在逐步建立以關鍵績效指標(Key Performance Indicator,以下簡稱KPI)為核心的績效管理體系,而且這套體系在房地產公司內部運用越來越廣,不僅運用于常見的財務指標考核,而且廣泛運用于市場開發、運營管理及內部流程管理等領域,在企業經營管理中的重要性日漸突出。但是如何構建以KPI為核心的績效管理體系,對于房地產公司往往無從下手,而如何高效運轉績效管理體系,就更加迷茫。因此,很多房地產企業借助外部咨詢機構構建自己的績效管理體系。
          二、意義︰
                 那麼,房地產企業引入以KPI為核心的績效管理體系的意義是什麼呢?筆者根據多家房地產企業績效管理咨詢工作經驗,認為主要體現在以下方面︰
          (一)房地產企業之間的激烈競爭由來已久,為了在競爭中保持領先優勢,必須持續改進企業整體業績,而以KPI為核心的績效管理體系能夠通過不斷改進員工個人績效來推動企業整體業績的持續改進。
          (二)作為上市公司的較大房地產企業,時刻面臨著股東對于公司業績的關注所帶來的壓力,公司經營層通過以KPI為核心的績效管理體系,能夠有效地將這種業績壓力傳遞至各層級管理人員和員工,讓全體員工共同承擔業績壓力。
          (三)房地產企業在經營管理實踐中經常會遇到戰略無法有效執行的問題,而以KPI為核心的績效管理體系是實現戰略落地的重要工具。借助價值樹或平衡計分卡等模型,能夠將公司整體戰略及目標層層分解為具體的、可執行的KPI指標,同時通過績效管理體系的高效運轉,能夠保證這些指標得以實現,從而保證戰略的真正落地。
          (四)有些國內房地產企業是大型集團企業,下屬分支機構眾多,業務和人員規模較大,如何有效管控下屬分支機構及人員是擺在各企業面前的重大課題。通過建立並有效運行以KPI為核心的績效管理體系,能夠幫助集團總部抓住關鍵業績進行重點管理,從而有效控制和監督下屬分支機構的經營運作情況。
          三、以KPI為核心的績效管理體系簡介︰
                 以KPI為核心的績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環節在內一個完整並且不斷進行的循環。
                 績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環節,通過戰略目標的分解制定各崗位的目標,保證全體員工的工作實現“戰略制導”,員工和直接上級共同制定績效計劃,並就KPI考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致,使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數。
                 在績效實施階段,直接上級應該與下屬定期進行績效面談,及時了解員工的工作進展情況,通過定期的報告、報表和有關記錄等,收集和積累員工的績效數據,在必要的時候,直接上級給予員工指導或幫助,對員工偏離目標的行為及時進行糾偏,如有需要,進行績效計劃的調整。
                 在績效考核階段,直接上級依據平時收集和積累的員工績效數據,對照績效計劃階段制定的考核指標和標準,對員工的績效表現進行評價。由于績效考核是基于平時的事實和數據積累,依據績效計劃階段制定的KPI考核指標和標準進行考評,增強了考核的客觀性,從而減少了矛盾和爭議。
                 在績效反饋階段,直接上級和員工共同回顧員工在上一個績效期間的表現,就考核結果達成一致,共同制定員工在下一個績效期間的績效改進計劃和個人能力發展計劃,幫助員工提高自己的績效表現和綜合能力,這也是下一輪績效管理循環的起點。
           
          四、目前存在的不足︰
                 目前各大房地產企業在建立以KPI為核心的績效管理體系過程中主要存在以下四方面不足之處︰ 
                 (一)重視績效管理體系中的考核環節,忽視績效計劃、實施和反饋環節。具體表現包括︰
                 1、績效計劃和KPI指標的制定過程缺少員工的參與和認可,許多員工認為KPI指標不能反映自己的真實工作情況,是自己無法控制的;
                 2、績效實施過程中,上級對下級的指導和幫助不足,下級在工作中主要是靠自己摸索,效率很低,有時候甚至走錯了大方向,造成無法挽回的損失;
                 3、在績效考核結束後,上級對下級的溝通和反饋不夠,許多員工甚至不了解自己的績效考核結果,也不了解考核期內自己的工作表現有哪些優缺點,應該繼續保持哪些優點,如何改進缺點。
                 (二)KPI指標設置不合理,具體表現包括︰
                 1、未建立有效的考核指標分解方法,沒有將上級公司的要求和企業自身的實際情況有效結合。上級公司下達的KPI考核指標通常是全國統一的,這種全國統一的考核指標體系不能顧及各個地區經濟發展水平巨大的差異帶來的市場需求差異,各地分支機構無法從中發現真正的市場需求和發展方向。
                 2、現有的KPI考核指標體系偏重于財務和市場類指標,對運行管理類指標不夠重視,另外很多影響企業可持續發展能力的指標在現有的考核指標體系中無法反映出來,例如客戶滿意度、員工素質、企業運營效率等等。
                 3、存在“既當裁判員,又當運動員”的現象。有些考核指標的制定者其自身的考核結果又與這些指標掛鉤。比如某房地產企業市場部、網絡部負責制定所屬中心的考核指標,也負責實施各中心具體考核工作,而且部門自己的考核結果還與這些所屬中心考核結果直接掛鉤,有失公平。
                 4、重視定量KPI考核指標,忽視定性考核指標。在實際工作中,有很多工作及其結果是難以量化的,從操作層面來看,有些房地產企業更願意考核定量的KPI指標,不願意考核定性指標,這樣很可能會導致企業的某些重要工作沒有列入考核範圍。
                 5、對某些職能部門及職能管理人員沒有有效的KPI考核指標。由于職能人員的工作成果較難以量化,其業績考核指標主要是與市場、網絡等業務部門的指標完成情況直接掛鉤。這種業績考核指標是職能部門及管理人員自身不可控制的,不能真實反映其日常工作情況。
                 6、在對各級人員進行能力態度考核時,關于能力和態度等軟性指標的定義太籠統,沒有具體的層級差異,致使打分缺乏客觀依據,容易受到近期表現的誤導,也無法全面準確評價個人能力態度。
                 (三)考核結果及其應用存在一些不合理之處,具體表現為︰
                 1、考核結果還存在不公平現象,表現優異的員工與較差的員工考核分數差距不大,不能充分體現員工的業績差異。
                 2、大多數房地產企業實行考核結果強制分布方式,即強制要求考核結果在“優秀、良好、合格、欠佳”的人員分布比例,而且各部門比例統一。應該說強制分布法能夠避免一些考核問題,但各部門要求統一的比例就存在一些可商榷之處,沒有考慮到各部門人員數量、人員素質的差異所帶來的問題。比如說某城市公司人力資源部一共只有三個人,平時工作表現都很好,再按照這種比例進行強制分布就不太合適。
                 3、考核結果應用比較單一。大多數房地產企業考核的主要目的還是為了發獎金,對考核目的認識不一致,導致考核結果在個人績效改進、能力發展計劃、培訓、競聘、晉升及調薪工作中的應用還很薄弱。
                 4、缺乏正式的申訴環節。部分房地產企業缺少正式的績效考核申訴環節,也沒有關于這方面的制度和規定。一旦員工認為績效考核結果不合理,或在考核過程中受到不公平對待時,有的是不知道該找誰解決,有的只能忍氣吞聲。這既不利于客觀公正評價員工業績,也不利于解決績效管理制度本身存在的問題。
          五、改進辦法
                 針對房地產企業在建立以KPI為核心的績效管理體系中存在的不足,根據筆者的咨詢經驗,可以從以下方面做出改進︰
                 (一)完善績效管理循環
                 首先要對各級管理人員進行培訓和宣傳,管理者必須要明確︰績效考核不等同于績效管理,它只是績效管理的一個環節。績效考核重點在考核,管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善,管理者的角色是“教練”,它的主要目的是通過管理人員和員工持續的溝通,指導、幫助或支持員工完成工作任務,這樣的結果必然是實現員工個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”。
                 此外,要逐步建立和完善相關制度和流程,企業高層必須要親自監督落實,使得績效管理循環真正得以實施。
           
                 (二)完善KPI指標體系
                 1、圍繞上級公司的目標要求,結合各地區實際情況,根據SMART原則制定KPI考核指標。
                 2、除了傳統的財務和市場類指標外,進一步完善網絡運行、客戶滿意度、員工素質、企業內部運營方面的考核指標,
                 3、理順考核關系,消除“既當裁判員又當運動員”的不公平現象。
                 4、從企業年度重點工作出發,制定工作計劃,從工作計劃完成時間、質量及成本等方面考慮,制定一些合理的定性考核指標,彌補定量KPI考核指標的局限性。
                 5、針對職能部門及管理人員實際工作情況,提煉關鍵要素制定相應的考核指標。
                 6、對能力和態度考核指標進行細化分級,提高可操作性。
           
                 (三)完善KPI考核結果及其應用
                 1、適當拉開表現優異員工與較差員工考核分數差距,充分體現員工的業績差異。
                 2、進行強制分布時,充分考慮各部門人員數量、人員素質的差異,特殊情況特殊處理。
                 3、進一步完善考核結果的應用,將考核結果廣泛應用于獎金發放、個人績效改進、能力發展計劃、培訓、競聘、晉升及調薪等方面。
                 4、建立並完善正式的申訴環節。
           
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