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          房地產企業精細化招采管理

          管理從來沒有最好,只有最合適,采購管理的模式因企業的規模、專業水平、企業文化的不同而各有千秋。伴隨房地產企業整體業務快速發展,特別是房地產企業從董事長到執委會再到項目總經理的二度放權過程中,房地產企業內部的風險控制與規範管理顯得尤為迫切。招采是房企經營風險、效率、價值與道德融匯的重要環節,房地產企業從風險管理和成本最優出發,深入推行基于總部、項目采購目錄分離及發標與定標權責分離的兩大機制,形成快速放權過程中執行主體和監督主體的制約機制,降低了采購成本,也避免了快速發展擴張中的采購風險。

          一、采購管理︰監督主體與執行主體分離

          房地產企業采購管理秉承“三公一透”(公平、公開、公正和透明)的原則進行規範化、精細化管控。在執行層面,采購管理的精細化核心體現在采購職能權限清晰劃分以及監督職能的完善上,而特色就在于推進了采購管理執行主體和監督主體的分離。在房地產企業,總部采購管理部門作為招投標的管理部門,對采購系統進行整體策劃,制定采購管理規範制度、管理流程、標準采購合同、招標文件範本,監督與控制采購過程,同時建立戰略供方、集中采購、供應商評級管理、供應商信息庫。項目公司是采購活動的執行主體,具體實施采購活動,編制采購計劃,組織工程、材料和設備的采購活動。

          二、采購招標︰計劃與過程兩大分離機制

          1.事前計劃分離︰總部集中采購與項目專項采購分離

          為更好提升采購活動的效率和專業化分工,房地產企業針對采購實行了總部與項目采購的分級管理,具體按照總部與項目兩大維度劃分為總部集中采購和項目專項采購。前者發揮集中采購的議價能力,成本品質綜合最優,後者強調一線采購的靈活性和效率。

          在落地上,房地產企業首先針對集中采購和專項采購的目錄進行界定,當項目合約規劃(采購策劃)制定並開始編制招采計劃時,項目采購經理首先將屬于總部集采目錄(比如門、地板、瓷磚、電器等)中的采購事項納入整個公司的集采計劃,並與項目開發計劃行程互動關聯,保證材料設備進場時間滿足施工進度要求;做完這一步後,項目采購經理再組織將非總部集采目錄中的事項編制成項目采購專項計劃,專項采購計劃直接從合約規劃中引入,實現采購計劃與項目開發計劃的自動關聯,如此一來,房地產企業基于“合約規劃—采購計劃—項目開發計劃”的聯動,從計劃和預算源頭就保證了采購管理和成本管理、計劃管理的一體化。

          2.事中過程分離︰招投標過程中招標與評標、定標分離

          在采購招投標的過程管理中,招標管理實行嚴格的“招、評、定”分離,即采購部門負責合格供應商入庫維護、負責邀請投標單位為招標前端定義“招”;對于招標小組對招標文件評審、議標談判為招標中端定義“評”;招標標委員會集體決策為“終”端定義為“定”。

          回避原則︰招標采購實行招、評、定三過程分離。

          (1)負責招標人員不得介入評審、定標;

          (2)負責評審人員不得介入招標、定標;

          (3)負責定標人員不得介入招標、評標;

          (4)對于在招標過程中涉及相關利益關系各類人員不得介入定標。

          三、采購方式界定與控制價管理

          1.清晰界定采購方式︰按需選擇,實現效率與質量平衡

          事實上,很多房企采購招投標都存在嚴重不規範、不透明和高風險,表現在采購方式選擇的隨意性上,要麼是老板一句話決定,要麼依靠對個別員工的信任來確定,還有些對大多數采購活動都采取同樣一種招標方法,導致招標效率、效果和後期合作都存在諸多風險。對此,房地產企業主要通過直接采購、比價、特殊確認供方、邀請招標、招投標等多種采購方式按需靈活選擇,保證招標效率與質量的平衡,同時,房地產企業也對不同規模的招標進行了權責等的規範界定。比如房地產企業針對一般的和小額的采購產品直接采購或是比價采購,而對一些批量大、價值高的產品,采用邀約招標或是公開招標。”

          2.采購控制價的規範化編審︰分類控制、權責合理、規避後期執行混亂

          在采購控制價編制和審核上,房地產企業清晰的權責界定與專業化分工有效杜絕了後期執行和管理可能出現的混亂。控制價主要界定為工程類、材料設備類和其他類,工程類的招標控制價由成本管理中心或其委托的專業咨詢公司編制,然後由各項目成本負責人負責審核;設備類控制價則由采購中心負責編制,並有效落實控制價不超過目標成本;除上述兩類以外的其他招標控制價則由相關對應部門編制。為防止潛在風險,成本總監可對招標控制價的合理性和可行性進行審查,必要時進行調整。

          四、入圍管理︰三大剛性原則保證采購質量

          入圍管理對招投標非常重要,直接決定後期評標、定標的招標質量,房地產企業對于入圍投標單位管理非常嚴格,主要有三大規則︰一是基本性規則,即所有入圍投標單位各項條件必須符合招標文件要求;二是強調招標的有效性和增加招標池子的可選擇性,確定邀請招標有效標必須大于等于2N+1,N為實際需要合作的供方,比如招標一家供方則邀約投標單位數不少于3家;第三條是為了規避招標各種潛在風險,要求每次招標都要有新鮮血液融入,即要求每次招標盡量保證至少有一家從未合作過的新單位投標。

          除了上述三條規則外,房地產企業要建立自身規範精細的供應商庫,針對所有入圍的供應商進行審核把關,通過早期不同城市、不同項目合作的供方全過程管理,實現供方管理有跡可循,讓化了妝又來的不合格供方首先能快速篩選出去,盡量減少城市間、項目間和不同人員間信息不對稱所帶來的粗放的供方管理與合作。

          五、評標管理︰利益回避機制+專業民主制+封閉式評標

          為實現招投標的“三公一透”,並保證評標質量,“房地產企業在評標上堅持三大原則,第一是專家民主評標制,即由不同業務類的專家組合成評標小組進行民主制評標,從源頭上保證了評標的專業性、民主性;第二是跟評標有利害關系的人(如投標推薦人)必須回避,項目招標中自身的項目總一律回避,保證評標的合理性和公正性;第三是為更好避免評標過程和評標現場的波動性和外界干擾,房地產企業特別推行了‘封閉式評標’,對于合同值大于多少萬元的某些品類工程,必須強制執行全封閉評標,而對于多少萬元以下的評標,不做強制,但若成本管理中心認為必要的,也可進行全封閉評標。”

          六、定標管理︰多放權一線、現場開標、多種定標方式

          1.多種定標方式結合,強調適應性

          定標是整個招投標環節最關鍵的一步,行業中很多房企一味通過最低價中標和不斷壓價的方式選擇供應商,結果造成供應商後期工程實施配合度低,變更、簽證需求多,用工期和拒交房與開發單位討價還價等,房地產企業強調與供方雙贏,在定標時更強調在滿足供方合理利潤基礎之上的合理低價中標。具體而言,房地產企業對定標方式進行區別化選擇,即對于通用技術且對性能標準無特殊要求時,原則上采用合理低價中標;對于技術含量高、影響重大或有特殊要求的項目可以采用綜合評分法。

          2.放權一線,民主定標實現分級管控

          在定標審核上,房地產企業定標基本屬于平民選擇,領導最後審核,給中層較多空間和信任,即以專家評標小組的評定為準,特殊情況才需要再評。在審核上,為更好地放權給項目和城市公司,房地產企業實行抓大放小、分級管理,比如對合同值小于多少萬元的評標確定,就由招標單位分管領導批準;而對合同值大于多少萬元小于多少萬元的評標確定,總裁最終批準;大于多少萬的合同則由董事長批準。

          3.現場開標,規避潛在風險

          在評標效率上,房地產企業強調能夠采取現場集中統一開標、評標的,盡量采取現場開標、評標,以避免由于時間、過程較長,給供應商帶來通過非正常途徑協調、活動的余地。具體而言,房地產企業要求評標當天完成,評標與外界完全隔離,通過純粹封閉式地不斷談判,當天就出結果。而在評標投票或評分結果確定後,評標小組應當場出具《招評標定標意見書》,評標小組全體成員簽字確認,對于戰略采購或是特別重大的評標,評標小組認為必要時,可以推薦中標單位與備選單位,由項目董事長組織洽談後確定中標單位報批。采購管理中心須派專人對每次評標過程進行監督,揭標後如發現異常情況,采購管理中心監督人員有權請示采購總監或執委會分管領導同意後停止評標。

          4.定標時,區別化選擇新老合作單位

          房地產企業在推行戰略采購或是集中采購戰略協議簽訂後,過程中項目公司可以直接簽訂合同,整體上節約了招標成本,並系統提升了招標效率。在具體定標上,“定標時,新老單位報價相差不大,會側重選擇老單位,尤其是工程施工類招標,由于工程招標和合作好壞直接影響和左右項目工期的快慢,因此會慎重選擇新單位,比如針對景觀、綠化總包等都盡可能使用老供方。而在主體施工上,房地產企業強調供方有競爭機制才能保證房地產企業產品品質和友好合作,房地產企業常年保持與三四家主體施工單位的合作。”

          七、沒有最好,只有更優︰總部與項目采購權限動態優化

          在整個供應商合作中,“房地產企業發展多年,未來希望能跟有限的供方打交道,互信雙贏,長期合作,最終將房地產企業招采、成本的工作重點從關注招標評標過程管理到關注產品質量和工程現場成本控制,真正將人員解放到項目現場。”

           關于采購招標,沒有最好的管控方式,適合企業發展不同階段業務與管理需要才為最好,伴隨總部對項目一線放權的邊界越來越大,在保證風險可控的前提下,未來會不斷將采購權限分階段、分步驟、分範圍下放到項目一線,減少集團的審批環節,最終提升項目一線效率,成就和服務項目成為更大更強的利潤中心。

           
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